di Arturo Veneruso, Innovation Manager e membro dell’Osservatorio AIDR
per la Digitalizzazione dell’Ambiente e dell’Energia

Il 9 dicembre 2020 il Dipartimento della Funzione Pubblica della
Presidenza del Consiglio dei Ministri ha emesso le Linee Guida sul
POLA (Piano Organizzativo del Lavoro Agile) che ogni Amministrazione
Pubblica, così come definita dal decreto-legge 165/2001 art. 1 comma
2, deve adottare e pubblicare entro il 31 gennaio 2021 ed attuare.
Tali Linee Guida inducono le Amministrazioni a focalizzarsi
sull’attuazione di misure di sviluppo organizzativo e tecnologico
finalizzate al lavoro agile, da programmare nell’arco di un triennio,
in coerenza a criteri di flessibilità, autonomia e collaborazione
(Risoluzione del Parlamento europeo del 13 settembre 2016). Tra i
diversi punti che il POLA considera, assumono un ruolo strategico:

1) La cultura organizzativa basata sulla focalizzazione sui risultati,
raggiungibili sia tramite un’autonomia operativa che una
collaborazione definita
2) Le tecnologie digitali che devono guidare l’organizzazione a
ripensare i propri meccanismi operativi, attivando nuovi modi di
lavorare con la creazione anche di spazi virtuali dove le persone
possono operare e collaborare
Tali fattori devono far considerare il livello di cambiamento che le
singole Amministrazioni devono gestire in relazione ai contenuti
espressi nel proprio POLA.

Da un’analisi delle Linee Guida si può desumere come sia necessaria la
definizione di un modello di “Agilità” di riferimento, basato su
livelli di adeguatezza, al quale ogni amministrazione deve tendere,
compatibilmente con le risorse a disposizione. Tale modello deve
prevedere, di concerto con i sindacati, l’adesione a:
a) vincoli normativi legislativi definiti dalla Pubblica
Amministrazione, quale ad esempio prevedere che vi sia almeno il 60%
del personale operante in modalità agile (art. 263, comma 4 bis D.L.
34/2020)
b) aspetti legali definiti nei contratti di lavoro vigenti nel
contesto pubblico

In effetti, il POLA deve esse considerato a tutti gli effetti come un
programma che deve consentire ad un’organizzazione di far evolvere
progressivamente e gradatamente, nell’arco di un triennio, il suo
livello di attuazione di lavoro agile, da uno stadio iniziale ad uno
stadio finale, attraverso una serie di azioni puntuali e integrate fra
di loro. Le azioni potranno afferire:
– all’organizzazione, potendosi prevedere, secondo il principio di
flessibilità, una revisione dei processi (procedure, risorse e
strumenti), anche in virtù del decentramento e/o ridefinizione delle
attività operative
– una possibile revisione degli indicatori di performance
dell’organizzazione, in virtù di possibili variazioni dei processi,
con adozioni di misurazioni modificate relativamente a:
– indicatori di stato delle risorse (stato di salute dell’amministrazione),
– indicatori di efficienza (economica e produttiva),
– indicatori di efficacia (qualitativa e quantitativa)
– indicatori di impatto (sociale, economico ed ambientale) sia interno
che esterno
– Le tecnologie, sia negli strumenti operativi impiegati per il lavoro
di office (riunioni, aree di condivisione, ecc.), sia per l’evoluzione
del Sistema Informativo rivolto ai suoi fruitori interni ed esterni
all’organizzazione con attenzione specifica ai criteri di sicurezza

A tutti gli effetti ci troviamo di fronte ad un progetto di
cambiamento che necessita di un grado di misurazione di avanzamento,
in base ad un adeguato piano di sviluppo, strutturato in tre fasi,
quali fase di avvio, di sviluppo intermedio e di sviluppo avanzato,
che riguarda l’intera organizzazione. In tal senso, tutte le
componenti tecniche e umane sono coinvolte, per dare efficacia di
evoluzione verso il target di lavoro agile di riferimento e secondo la
cadenza temporale definita. Di seguito, sono riportati gli aspetti
basilari che un’organizzazione deve considerare per operare in maniera
agile:
– definizione del target di lavoro agile
– ridefinizione dei processi e/o attività operative e loro ubicazione,
con analisi di impatti verso l’interno e verso l’esterno
dell’organizzazione
salvaguardando i vincoli definiti dalle normative attive
– armonizzazione di evoluzione degli indicatori di performance
dell’organizzazione che possano prevedere anche miglioramenti
dell’azione amministrativa, della digitalizzazione dei processi, della
qualità dei servizi erogati, anche con il coinvolgimento partecipativo
dei cittadini
– adozione di strumenti digitali e/o rivisitazione del Sistema
Informativo di business o di gestione con attenzione agli aspetti di
sicurezza dei dati e degli accessi, di accesso ai documenti oggetto di
protocollazione, ecc.
– revisione eventuale delle tecnologie di comunicazione
– sviluppo delle competenze soft (responsabilità, quali orientamento
all’utenza/risultato/compito, Problem solving; comunicazione; ecc.)
per il personale direttivo e operativo
– attuazione di un processo di comunicazione adeguato verso il
contesto di riferimento sul cambiamento in atto
Tutti gli aspetti su riportati saranno valorizzati in una baseline
iniziale che sarà fatta evolvere via via con l’avanzamento del progetto

Sulla base di quanto riportato si comprende come la definizione e
l’attuazione efficace del POLA debba prevedere il coinvolgimento di un
“BORD” dell’Amministrazione, in cui assumono un ruolo prevalente i
Comitati unici di garanzia, gli organismi indipendenti di valutazione,
il Responsabile della Trasformazione digitale.
In tal senso, le Amministrazioni, qualora volessero disporre di un
supporto per la definizione e l’attuazione del POLA, dovrebbero
avvalersi di gruppo di esperti poliedrico che operi sulla base di una
metodologia integrata su aspetti relativi al funzionamento della
Pubblica Amministrazione coerente con gli aspetti legali relativi ai
contratti di lavoro, allo sviluppo delle competenze del personale
direttivo e operativo, alla governance dell’informatica nelle sue
componenti manageriali e tecnologiche.

CONSIDERAZIONI
Come si può desumere dall’abstract su riportato, a tutti gli effetti
ci troviamo di fronte ad un progetto di cambiamento che ha necessità
di un cruscotto che misuri lo stato di avanzamento del progetto di
sviluppo e il grado di agilità raggiunto dall’organizzazione rispetto
agli obiettivi prefissati e alle aspettative degli stakeholder interni
ed esterni. In tal senso, devono essere presi in considerazione le
tipologie di indicatori riportati nelle stesse Linee Guida:
– indicatori sullo stato di implementazione del progetto di sviluppo
(ad es. numero di ore lavorate in modalità agile su ore complessive
lavorate),
– indicatori di performance organizzativa,
– indicatori di performance individuale